兼并重组是船企转型的势之所趋
来源：广东省船协 日期：2017-08-16
近年来，为改变资源配置分散、各自为政的局面，一些骨干船厂为了摆脱市场冲击可能导致企业名存实亡的困境，拉开内部资源整合的大幕，纷纷建立一些规模较大的造船集团。造船在产品、产业、渠道、平台、经营、管理等方面深度融合，坚持优势互补、一体化发展原则是必需的。建立融造船集团或集群或中心，统筹管理新兴产业的战略布局，有利于传统产业积极主动适应新形势发展的新理念、新认识、新思维，保持自身的优势地位，解决以往分散经营、建设投资重复，相互交叉重叠的问题，克服同质化发展的倾向。
由于各船企产品系列分布过广、组织架构多样化、企业文化多元化，导致资源配置效率亟待提高、企业创新能力不强等结构性弊端比较突出，整合重组必然会牵扯到传统利益格局的调整，涉及企业改革的深水区域。企业的结构调整和重组的重点路线图应该理解成“巩固加强一批、创新发展一批、重组整合一批、清理退出一批”的方针。
以央企为例：一方面，央企是国家战略的行为主体，对国家安全和国民经济安全至关重要，央企在国防、重大基础设施、新材料、智能制造等产业的优势地位，有条件尽快做强做优做大，从而发挥出保障国家安全和公共利益的作用;另一方面，央企的结构性弊端和消除这些弊端的过程，本身就蕴含着巨大的改革红利。如果无视一些央企存在的资源错配、效率低下、限制竞争和创新等弊端，是无益于激发社会活力，释放改革红利。针对长期亏损、扭亏无望企业和低效无效资产，应通过市场“无形的手”和政府“有形的手”清理退出这些企业。在企业户数上做“减法”，只能提高产业集中度，缓解无序竞争，但未必能切实化解过剩产能，必须在淘汰落后产能、处置低效无效资产、裁剪冗余人员、裁减中高层、部门改组与合并、抛售非核心资产、停止新项目投资、提高资源使用效率等方面有所推进，这也是供给侧改革的核心所在。
体制内的整合重组，如：广东地区最大造船央企——广船国际和龙穴造船的整合重组。整合重组之后，广船国际原荔湾厂区的原产能（约百万载重吨的年产量）完全关停，且推进了组织架构、产品组合和企业文化的三位一体。新广船国际在数字化造船、信息化管理、业务组合、技术开发、市场开拓、企业文化和人力资源等方面的协同与融合增强了持续发展能力，为扩大供给侧结构性改革点预留了许多想象空间。整合重组后，广船国际厚积薄发的文化底蕴和南沙厂区一流的硬件设施相互融合，激发出了新的无限活力。
整合重组旨在现造船资源的统一、优化配置，精简机构、发挥规模优势和协同效益。中国第三大造船集团——中远海运重工有限公司（中远海运重工）整合后：市场营销，战略采购、技术研发，信息管理、战略规划、投资管理，资金和资本运营等实现总部化或集团化管理。中远海运重工推动了船舶和海工制造业务技术和产品升级，延伸拓展培育新兴产业群，推进体制、机制创新，引入战略投资者，充分利用各类资本参与国有企业混合所有制改革，释放改革红利等等一些激发创新活力的举措很值得借鉴。
体制外的整合重组，在资本运作方式上，如何打破投资壁垒，搭建资本平台等仍然有待突破。企业体制创新能够产生较大的乘数效应。混合所有制就是近年来被资本市场推崇的一种体制创新模式，在国有控股企业中加入民间（非官方）的资本，使得国企变成多方持股。“混改”的目的是为企业打造一个符合现代企业治理的有竞争力能够培养竞争力和创新力的治理体系。企业只有不违背事物的发展规律才能达到可持续的发展，企业发展与股权投资者和企业员工自我价值实现统一是“道本管理”的内核。从科学的角度上说，价值互动是最佳的管理钥匙之一。
笔者在美国海文斯公司旗下的KANSAS和OTTAWA两家工厂工作学习过，发现实行ESOP(企业员工持股计划)的OTTAWA工厂的员工无论是工作效率还是员工队伍的稳定性都比非ESOP工厂强很多。从日报表或周报表上分析，OTTAWA工厂生产工人的工作效率总是超过KANSAS工厂的10%。ESOP是一种由企业员工拥有本企业产权的股份制形式，也是典型的“价值互动”的成功案例之一。
混改涉及复杂的产权和控制权问题，如果缺乏体制的创新意识，强推ESOP或民营资本投资，企业员工担心员工持股改革遭遇法律障碍，发挥不了积极性；国有资本管理者担心“国有资产流失”，不敢积极推动;民营资本担心资金进入后仍没有产权，没有经营决策权等等担忧应该竭力消除，这也是改革的“除法”对象。（陈建榕）
